Obtenir une promotion interne dans le tourisme : passer de l’opérationnel au management

Dans l’univers dynamique et exigeant du tourisme, la stagnation est un poison lent. Vous êtes un employé compétent, vous maîtrisez votre poste, vos résultats sont irréprochables, et pourtant, cette promotion vers un rôle de management vous échappe. Chaque année, vous voyez des opportunités se présenter, parfois être attribuées à d’autres, et vous vous demandez quelle est la pièce manquante du puzzle. La réponse la plus courante consiste à redoubler d’efforts, à espérer que votre travail acharné finira par payer, ou à attendre passivement que votre manager direct reconnaisse enfin votre valeur. C’est une stratégie honorable, mais dans le jeu de pouvoir qu’est une carrière, elle est souvent insuffisante.

La plupart des conseils se concentrent sur la performance opérationnelle. On vous dit de « faire vos preuves », de « dépasser les objectifs » ou de « montrer votre motivation ». Si ces éléments sont des prérequis indispensables, ils ne constituent pas le levier de décision. La véritable erreur est de croire que la promotion est une récompense pour les services rendus. Mais si la clé n’était pas de prouver à quel point vous êtes bon à votre poste actuel, mais plutôt de démontrer de manière irréfutable à quel point vous seriez plus précieux au poste supérieur ? Et si, au lieu d’attendre une reconnaissance, vous deviez l’orchestrer comme une campagne politique ?

Cet article n’est pas un guide pour mieux travailler. C’est un manuel stratégique pour prendre le pouvoir. Nous allons déconstruire le mécanisme de la promotion interne dans le secteur du tourisme, en vous montrant comment identifier les vrais décideurs, comment utiliser la formation et les projets comme des armes politiques, et comment gérer la transition délicate de collègue à chef. Préparez-vous à changer de perspective : vous n’êtes plus un simple exécutant, mais un stratège en campagne pour son prochain poste.

Pour naviguer avec succès dans les coulisses de votre entreprise et construire votre ascension, il est essentiel de comprendre chaque étape de cette stratégie. Cet article est structuré pour vous guider, de l’identification des centres de pouvoir à la gestion de votre nouvelle autorité.

Comprendre qui décide vraiment de votre promotion en dehors de votre N+1

La première erreur stratégique est de considérer votre supérieur direct (N+1) comme l’unique arbitre de votre carrière. Dans la plupart des structures, et particulièrement dans les grandes entreprises du tourisme, votre manager est un influenceur, un rapporteur, mais rarement le décideur final. La décision d’une promotion, surtout vers un poste de management, est collégiale et politique. Elle implique souvent le N+2, le directeur des ressources humaines, et parfois même un membre du comité de direction qui a un intérêt stratégique dans votre service.

Votre N+1 peut vous apprécier et reconnaître votre valeur, mais il peut aussi vous percevoir comme un actif indispensable à son poste actuel. Vous promouvoir signifierait pour lui perdre son meilleur élément et devoir le remplacer, un risque qu’il n’est pas toujours prêt à prendre. Votre mission est donc de dépasser ce premier cercle. Vous devez identifier la véritable « carte du pouvoir » de votre organisation. Qui sont les personnes dont l’avis pèse réellement lors des comités de carrière ? Qui sont les gardiens de la culture d’entreprise et des budgets de formation ?

Pour un aspirant manager, cette analyse est le premier acte de leadership. Il s’agit de comprendre le système pour mieux le naviguer. Observez, écoutez, analysez. Qui prend la parole et est écouté dans les réunions stratégiques ? Quels sont les parcours des managers récemment promus ? Votre objectif est de rendre votre valeur visible non seulement à votre chef, mais à l’ensemble du réseau de décision. Vous ne demandez pas une promotion, vous construisez une coalition en faveur de votre évolution.

Négocier une formation management avant d’accepter le poste de chef d’équipe

Demander une formation en management n’est pas un aveu de faiblesse, mais une manœuvre politique brillante. Le meilleur moment pour l’aborder est précisément lorsque votre nom circule pour une promotion, ou juste avant d’accepter formellement le poste. En agissant ainsi, vous changez la nature de la conversation. Vous ne demandez pas un avantage personnel, vous proposez une solution pour dé-risquer l’investissement que l’entreprise s’apprête à faire en vous. C’est un argument particulièrement puissant dans le secteur touristique, où le gouvernement lui-même soutient l’amélioration des compétences managériales, comme en témoignent les 10 millions d’euros par an engagés pour la formation des travailleurs.

Votre argumentation doit être la suivante : « Je suis honoré de la confiance que vous me témoignez. Pour garantir une transition réussie et être immédiatement performant dans la gestion d’équipe, je crois qu’une formation ciblée sur [citer un aspect : la gestion de conflit, le management de saisonniers, le leadership situationnel] serait un investissement clé pour nous deux. » Vous montrez ainsi une conscience aiguë des enjeux du poste, une humilité stratégique et une volonté de réussir qui rassurera la direction. C’est la preuve que vous pensez déjà comme un manager, en anticipant les problèmes potentiels et en proposant des solutions proactives.

Cette négociation est également un test. La réaction de votre direction face à cette demande est un indicateur précieux de sa culture managériale. Une entreprise qui investit dans ses futurs leaders est une entreprise qui vous donnera les moyens de réussir. Un refus catégorique, au contraire, peut être un signal d’alarme. Une formation, même courte de 2 à 5 jours, vous donnera non seulement des outils, mais aussi la légitimité nécessaire pour vous imposer dès le premier jour face à votre nouvelle équipe.

Comment proposer un projet d’amélioration pour se faire remarquer par la direction ?

Attendre d’être promu pour commencer à agir comme un manager est une erreur fondamentale. Le chemin le plus direct vers une promotion est de vous comporter comme si vous l’aviez déjà. Pour cela, l’arme la plus puissante à votre disposition est le « projet-levier » : une initiative que vous proposez et pilotez, visant à résoudre un problème ou à améliorer un processus qui dépasse le cadre strict de votre fiche de poste. Ce n’est plus une simple suggestion, c’est votre acte de candidature non officiel au rôle de manager.

Le projet idéal doit remplir trois critères : il doit être visible par la « carte du pouvoir » que vous avez identifiée, il doit avoir un impact mesurable (gain de temps, réduction des coûts, augmentation de la satisfaction client), et il doit vous obliger à mobiliser des compétences managériales (coordination, communication, planification). Dans le tourisme, les opportunités ne manquent pas : optimiser le processus de check-in, améliorer la communication inter-équipes en haute saison, créer un nouveau parcours client… Selon une analyse de Bpifrance, 78% des entreprises utilisent les projets d’amélioration comme un critère déterminant pour évaluer le potentiel de promotion.

En menant à bien un tel projet, vous faites une démonstration de force. Vous ne dites pas « je peux être un leader », vous le prouvez. Vous montrez que vous êtes capable de voir au-delà de vos tâches quotidiennes, de penser de manière stratégique et de mobiliser des ressources pour atteindre un objectif collectif. Ce faisant, vous vous rendez bien plus précieux en tant que potentiel manager qu’en tant que simple exécutant, aussi brillant soit-il.

Le choix du projet est donc stratégique et doit être aligné avec les priorités de la direction. Voici quelques pistes pour évaluer l’impact potentiel de différentes initiatives.

La première expérience de management : survivre au passage de collègue à chef

La promotion est obtenue. La champagne est sabré. Et maintenant, le vrai défi commence. Survivre à la transition de collègue à chef est l’une des épreuves les plus complexes d’une carrière. Votre rapport au pouvoir, à l’autorité et à vos anciennes relations est brutalement redéfini. L’erreur la plus commune est de vouloir rester « l’un d’entre eux », de chercher à conserver la même relation amicale en espérant que le respect professionnel suivra. C’est un piège qui mine votre crédibilité dès le premier jour.

Le management n’est pas un concours de popularité. Votre rôle n’est plus de plaire, mais de diriger, de décider, et parfois, de trancher. Cette prise de hauteur est une étape cruciale pour asseoir votre légitimité. Hans Ducholet, Président d’Hospitality Conseil, résume parfaitement ce passage obligé après une longue carrière opérationnelle :

Après 15 années à des postes de direction générale dans l’hôtellerie, il me semblait nécessaire de prendre de la hauteur face aux responsabilités opérationnelles. Cette formation a été un point de passage important pour une évolution tant professionnelle que personnelle.

– Hans Ducholet, Promotion 2011, MBA ESG

Votre survie et votre succès dépendent de votre capacité à éviter les écueils classiques du nouveau manager. Il s’agit de trouver un équilibre délicat entre fermeté et écoute, entre délégation et contrôle, entre la nécessaire distance et le maintien d’un esprit d’équipe. Voici les ajustements comportementaux à opérer d’urgence :

• Erreur : Tout faire soi-même. Le réflexe de l’expert est de continuer à faire les tâches qu’il maîtrise le mieux. Bonne pratique : Déléguer progressivement. Identifiez les tâches à faible enjeu pour commencer et faites confiance. Votre rôle est de faire faire, pas de faire.
• Erreur : Changer tout, tout de suite. Vouloir imprimer sa marque trop vite crée de la résistance. Bonne pratique : Viser des « quick wins » ciblés. Choisissez une ou deux améliorations visibles et rapides à mettre en place pour montrer votre efficacité sans tout bouleverser.
• Erreur : Éviter les conflits. Tenter de ménager tout le monde pour ne froisser personne. Bonne pratique : Arbitrer avec équité. Votre rôle est d’être un arbitre juste. La première décision impopulaire mais équitable que vous prendrez sera le véritable acte de naissance de votre autorité.

Devenir le chef de ses anciens collègues de boisson : gérer la transition

Le plus grand péril lorsqu’on devient le manager de ses anciens pairs n’est pas la perte d’amitié, mais l’ambiguïté. Les blagues partagées, les déjeuners informels, les « off » sur la direction… tout ce qui constituait le ciment de votre relation de collègue devient une potentielle source de malentendus et de contestation de votre nouvelle autorité. La transition ne peut être réussie sans poser, dès le premier jour, un cadre clair et de nouvelles frontières.

Cette démarche doit être explicite. Organisez une réunion d’équipe dès votre prise de fonction dont l’objectif n’est pas de présenter un plan d’action, mais de redéfinir les règles du jeu. Expliquez que votre rôle a changé, et que par conséquent, la nature de vos interactions professionnelles va évoluer. Précisez que vous devrez prendre des décisions pour le bien de l’équipe et de l’entreprise, et que cela vous amènera parfois à arbitrer ou à dire non. C’est une conversation difficile, mais indispensable pour éviter le syndrome du « manager-copain » qui perd toute crédibilité.

Comme le souligne une autorité du secteur, la clarté est la clé. Selon Christian Mantei, Président d’Atout France, cette situation exige une posture réfléchie :

Le management d’anciens collègues nécessite de poser un cadre sain dès le premier jour tout en maintenant le respect mutuel.

– Christian Mantei, Président d’Atout France

Cela ne signifie pas devenir distant ou autoritaire. Il s’agit de séparer les sphères : la relation personnelle peut perdurer en dehors du travail, mais à l’intérieur de l’entreprise, vous êtes le manager. Les conversations informelles sur les autres collègues ou la direction doivent cesser. Votre loyauté a changé de camp ; elle est désormais d’abord envers votre équipe dans son ensemble et envers la stratégie de l’entreprise. Cette clarification, si elle est menée avec respect et honnêteté, est le fondement de votre future réussite en tant que leader.

Pourquoi demander du feedback trop tôt peut être mal perçu ?

Dans de nombreux secteurs, la proactivité est reine. Solliciter un feedback régulier sur ses performances et ses chances d’évolution est souvent perçu comme un signe de motivation. Mais dans la culture opérationnelle intense du tourisme, la précipitation peut être votre pire ennemie. Demander un entretien sur votre plan de carrière après seulement quelques mois ou au cœur de la haute saison est souvent vu non pas comme de l’ambition, mais comme un manque de conscience des réalités du terrain. C’est un monde où, comme le rappelle un cabinet spécialisé, les saisonniers doivent être opérationnels très vite, parfois en 24 à 48h. Cette culture de l’immédiateté et de l’efficacité s’applique aussi aux attentes envers le personnel permanent.

Votre management attend de vous que vous soyez d’abord et avant tout focalisé sur votre mission présente. Solliciter un feedback sur votre avenir trop tôt peut envoyer plusieurs signaux négatifs : que vous n’êtes pas pleinement engagé dans votre poste actuel, que vous considérez votre travail comme un simple tremplin, ou pire, que vous n’avez pas saisi les priorités de l’entreprise. Le timing est donc un élément stratégique. Votre demande d’entretien de carrière doit arriver à un moment où vous avez accumulé suffisamment de capital politique et de preuves de performance.

Le moment idéal se situe après avoir géré avec succès au moins une saison complète, avoir apporté des améliorations mesurables et avoir démontré votre fiabilité sur le long terme. Choisissez la basse saison, une période où vos interlocuteurs sont plus disponibles et mentalement ouverts à la discussion stratégique. Vous n’arrivez alors pas en demandeur, mais en partenaire qui, après avoir prouvé sa valeur, vient discuter logiquement de l’étape suivante. La patience n’est pas de la passivité ; c’est une tactique qui démontre votre maturité et votre compréhension des codes de votre secteur.

Pourquoi vos employés démissionnent même avec une augmentation ? La quête de sens

Comprendre ce qui motive les départs est une compétence managériale essentielle, car elle révèle ce qui fidélise réellement les talents. En tant qu’aspirant manager, analyser cette dynamique vous donne un avantage stratégique. Dans le secteur du tourisme, l’ère post-pandémie a vu une remise en question profonde du rapport au travail. Une augmentation de salaire peut résoudre un problème de pouvoir d’achat, mais elle ne comble jamais un déficit de sens, de reconnaissance ou de perspective d’évolution.

Les employés ne quittent pas seulement un poste, ils quittent un environnement, un management, et surtout, une absence d’avenir. Lorsqu’un collègue talentueux démissionne malgré une contre-offre financière, c’est souvent le symptôme d’un mal plus profond : le sentiment d’être dans une impasse, le manque d’alignement avec les valeurs de l’entreprise ou l’impression que son travail n’a pas d’impact. C’est précisément là que votre ambition de devenir manager prend tout son sens. La promotion interne n’est pas qu’une aspiration personnelle ; c’est une des réponses les plus puissantes à cette quête de sens.

En observant ces départs, vous apprenez ce qu’il ne faut pas faire. Vous comprenez que le rôle d’un bon manager n’est pas seulement d’organiser le travail, mais de créer un environnement où chaque membre de l’équipe comprend sa contribution à une mission plus large, se sent respecté et voit un chemin de progression possible. En articulant votre propre projet de promotion, vous montrez à la direction que vous avez compris cet enjeu capital. Vous ne demandez pas seulement à monter en grade ; vous proposez de devenir un agent de fidélisation, un leader capable de retenir les talents que l’argent seul ne peut plus acheter.

Refus de promotion répété : le signal qu’il faut changer d’entreprise

Il y a une différence fondamentale entre la patience stratégique et l’attente vaine. Après avoir appliqué toutes les tactiques – cartographié le pouvoir, mené un projet-levier, communiqué vos ambitions au bon moment – un refus peut encore survenir. Un premier refus est une information : il vous indique les points que vous devez encore améliorer. Mais un deuxième, voire un troisième refus, n’est plus une information. C’est une décision. C’est le signal clair que, pour des raisons qui vous échappent peut-être (politique interne, perception indélogeable, budget), un plafond de verre existe pour vous dans cette structure.

L’erreur serait de le prendre personnellement ou de s’enfermer dans la frustration. Un stratège de carrière considère cette situation avec froideur. Dans le secteur du tourisme, où la mobilité est forte, un refus répété n’est pas un échec, mais une libération. C’est le marché qui vous dit que votre valeur est plus élevée ailleurs. Les chiffres le confirment : face à une perspective bloquée, on observe près de 45% de départs dans les 12 mois suivant un second refus. Rester serait un mauvais calcul : votre motivation va s’éroder, votre performance diminuer et votre valeur sur le marché de l’emploi finir par baisser.

Savoir quand quitter la table est l’acte de pouvoir ultime. Ce n’est pas fuir, c’est choisir un terrain de jeu plus favorable à votre croissance. Mettez à jour votre CV, activez votre réseau et partez chercher le poste de manager que votre entreprise actuelle n’a pas su ou voulu vous donner. Vous arriverez dans votre nouvelle entreprise non pas comme l’éternel « bon soldat » qui attend son tour, mais directement avec le statut, l’autorité et le salaire du poste que vous visiez.

Décider de partir n’est pas un aveu d’échec, mais la dernière manœuvre d’une campagne bien menée. La première étape de votre nouvelle stratégie commence maintenant : évaluez objectivement votre position et décidez si le terrain de jeu actuel est encore à votre avantage ou s’il est temps d’en conquérir un nouveau.